Gleich drei großangelegte Studien der Beratungshäuser Bearing Point, Capgemini Consulting und McKinsey befassen sich mit dem Themengebiet der Digitalisierung und den Auswirkungen dieser Herausforderungen für Unternehmen. Alle drei kommen zu demselben Schluss: Um die digitale Transformation im Unternehmen zu meistern und das Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen, bedarf es einer Veränderung der Unternehmenskultur.
Wir haben bei Innodrei ein Framework entwickelt um Kultur zu identifizieren, zentrale Herausforderungen und Widersprüche in der Organisation aufzuspüren, auf dieser Grundlage neue Ansätze von Kultur zu kreieren und eine neue Kulturarchitektur zu etablieren – wir nennen es das Culture Board. Was sich dahinter versteckt, warum die Analyse so wichtig ist, und warum wir an diesen Ansatz glauben, erklären wir Euch in diesem Blogpost.
„Besorgniserregend, Bedenklich & hausgemacht“ –
ist das Fazit der Studien. Wir, als Kulturarchitekten, kennen diese Problematik und werden im Tagesgeschäft von Organisationsentwicklungs- und Beratungsprojekten oft damit konfrontiert. Bestehendes wird naturgemäß vom Menschen oftmals „vehement verteidigt“. Aber auch die Organisationen selbst haben sich ihre Muster, Strukturen und Rituale im Laufe der Zeit geschaffen. Diese Tendenzen führen laut der erwähnten Studien dazu, dass die Unternehmenskultur als „eines der größten Hemmnisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation“ gesehen wird.
Unser Culture Board setzt genau dort an: Mit Blick auf die Organisation wird in der ersten Phase („Identify“) die bestehende Kultur identifiziert und sprachfähig gemacht, darauf aufbauend wird in der zweiten Phase („Sense“) das Kernproblem auf den Punkt gebracht. Hier kommen also die zentralen Herausforderungen auf den Tisch, welche möglicherweise agilere Strukturen und Organisationsformen, eine Zusammenarbeit, die nicht auf Führung und Ansagen wartet, eine Digitalisierungsstrategie und eine erhöhte Kundenzentrierung verhindern. Für deren Lösung sind organisationale und damit kulturelle Veränderungen unverzichtbar.
In der dritten Phase („Creating“) werden neue Ideen und Ansätze entwickelt, um die kulturellen Probleme und Herausforderungen anzugehen. Die vierte Phase („Implement“) berücksichtigt dann die Umsetzung der neuen Ansätze mit dem Ziel der Schaffung einer „neuen Kulturarchitektur“. Absolute Voraussetzung ist dabei, dass Vertrauen und Commitment der Führungsetage sowie der Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg unseres Modells ist.
Kultur identifizieren und erkennen – Identify
In dieser ersten Phase schauen wir uns die vorhandene Kultur der Organisation an. Die verschiedenen Felder sollen einen analytischen Blick auf die Organisation ermöglichen. Seien es Artefakte, Muster oder Rituale der Organisation oder Spielfelder, die Zielkonflikte hervorrufen. Zu jedem Feld bringen wir eigene Methoden und Instrumente ein und lassen verschiedene Beteiligte in der Organisation in Workshops dazu Beobachtungen erarbeiten. Ziel dieser Phase ist es, einen guten analytischen Blick auf die vorhandene Kultur zu bekommen und Knackpunkte herauszufinden.
- Artefakte – Die sichtbare Oberfläche wahrnehmen
- Muster, Rituale, Narrative – Unter der Oberfläche erspüren wie die Organisation wirklich tickt
- Spielfelder – Veränderungsenergie verorten und Widersprüche herausfinden
- Akteure – Wer sind die Akteure auf meinem Spielfeld? Wer versucht mit seinem Verhalten was zu erreichen?
- Führung – gezeigte vs. gelebte Führung
- Werte – die Werte der Organisation analysieren und prüfen
- Cultural Spy glass – Was fällt noch auf, wenn es um die Kultur der Organisation geht?
All diese Aspekte beobachten wir gemeinsam mit den Mitarbeitern, bzw. haben die Mitarbeiter/innen mindestens ein bis drei Monate für Ihre Beobachtungen zur Verfügung. Mit einem Culture-Memobook bewaffnet, nehmen die Mitarbeiter/innen diese Felder im Unternehmen wahr und sammeln Eindrücke. Danach werden die Beobachtungen in einem gemeinsamen Workshop gesammelt und weiter geclustert.
Warum ist ein neuer Ansatz notwendig?
Wir glauben daran, dass die Organisation selbst noch viel mehr in den Fokus der Betrachtung gerückt werden muss, um zu analysieren wo die wirklichen Probleme liegen. Der Mensch ist natürlich die wichtigste Ressource im Unternehmen. Wenn die Organisation aber so mächtige Strukturen, Muster und Rituale aufgebaut hat, wird ein Mitarbeiter mit seinem Tun die Organisation allein nicht verändern (können).
Auf der anderen Seite ist es der Mitarbeiter, der durch die vorhandene Kultur Verhaltensweisen entwickelt hat, die dem System dienen und nicht unbedingt der Innovation. Wir finden dieses Verhalten dann in Gruppen und Abteilungen wieder und auch Führungsverhalten macht dabei keine Ausnahme.
Wer hat also recht und was beeinflusst wen? Aus unserer Sicht ziemlich egal – es geht vielmehr um die Bereitschaft, sich mit diesen Themen auseinanderzusetzen und Punkte zu benennen, welche der Zukunftsfähigkeit im Wege stehen.
Mit dem Culture Board wollen wir dabei einerseits einen Beitrag zum Umdenken in Unternehmen leisten und Unterstützung bei dem langen Weg der Kulturveränderung anbieten. Andererseits stellen wir ein Framework zur Seite, mit dem Sie sehr schnell ihren Fokus auf die wesentlichen Punkte lenken, die für eine Kulturarchitektur im digitalen Zeitalter stehen.
von Maximilian Kaufhold
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